天元路桥集团交流材料
一、工程施工部
1、项目的组织架构、人员配置原则(桥梁类项目如何配备人员、道路类项目如何配备人员)、区域技术系统人才(包括技术、质量、施工生产、测量、试验、资料)的培养机制。
(1)建立以项目经理为核心的项目管理机构,项目经理对项目事务有充分,有效的决定权,能有效联动公司相关资源。
(2)项目部最低配置要求:项目经理1名,主管生产项目副经理1名,技术总工1名,施工技术管理人员5名(包括现场技术员,实验员,资料员),合同计量人员3名(包括劳务分包、专业分包管理1名,工程预结算1名,人力资源及项目综合费用管理1名),安全管理人员2名,材料3名(材料收发及机械管理1名,结算1名,材料采购及周材管理1名)。项目管理人员须具备相应的任职资格,具体人员数量根据工程项目规模配置。
(3)项目经理、项目副经理、技术总工须熟悉集团项目管理模式,认可集团企业文件和理念,有集团管理经验者优先。
(4)项目经理、项目副经理、技术总工等主要项目管理人员由公司内部相应人才库中选择,正式任职前由公司领导层面试确认。
(5)项目实施过程中,若发现项目管理人员能力、行为不符合要求,项目部可以向公司提出更换。
2、公司是通过什么样的制度对项目进行监督,检查是否覆盖全部项目?检查频次是多少?如何通报奖励?
根据天元路桥集团有限公司质量管理系统考核办法(2023年)对项目进行监督。
检查覆盖项目:
检查覆盖所有在建工程。
检查频次:
综合检查每季度完成1轮检查,质量巡查根据工程施工情况随机抽查,包含季节性施工检查
对每月检查形成检查通报,各项目年终得分按照加权平均后的最终得分确定。对各项目质量管理实行年度达标考核,按照集团工程管理系统暂行考核办法执行,本年度达标考核最终得分≥85分为达标,最终得分<85分的为不达标,由公司按照目标责任书相关规定执行奖罚。
3、公司对项目的进度管理措施,重点项目、困难项目帮扶措施。如何把控项目工期履约和交付。在抢工项目的实施过程中,如何把控进度和质量,是否有相应人员安排和管理措施。
(1)对项目的进度管理措施:
根据项目部制定的总体施工进度计划,制定相应的工期节点考核计划,安排公司人员定期(每周、每月)进入施工现场进行考核(包括节点进度考核、完成产值考核)并设立奖罚机制。
(2)项目工期履约和交付的相关措施:
①通过公司的计划控制与市场调剂,为项目经理部提供优质、高效的服务。
②项目承包要严格与工期目标挂勾。把工期履约与经济承包紧密结合起来。突出工期履约在经济承包活动中的地位和作用。
③建立工期目标控制与考核管理制度。在总工期进度计划的指导下,大力推行施工全过程目标控制管理,紧抓施工计划的关键线路组织施工,防止出现偏差。建立项目管理激励机制。
④建立网络进度计划。通过施工进度计划带动的其它管理工作,使单位工程在施工总进度计划和合同工期指导下,并在规定的期限内有条不紊地完成拟建工程的施工任务。
⑤做好施工准备工作。
抓好施工技术准备工作。工程项目开工前,制定施工方案,做好图纸会审、技术交底以及对新技术、新工艺、新材料、新结构的应用研究和学习培训工作为施工生产创造条件。
抓好材料、半成品的储备。开工前以及施工过程中依据施工总进度计划,做好材料、成品、半成品计划供给与储备工作,保证施工的连续性。
施工力量准备。保证劳动力按要求组织到位,根据不同阶段不同施工情况,调整和充实施工力量,以便施工正常运行。
⑥项目施工进度计划的优化。
细化结构,流水作业,调整工期。在不同的分区之间进行搭接交叉施工,将若干个分区形成流水段进行流水作业可以缩短工期。
施工方案优化。采用更先进的施工机械或者施工工艺。
⑦施工进度计划的实施。随时进行检查分析,并采取相应措施,以保证施工进度计划在施工管理中的中心作用。
制定月(旬)作业计划并下达施工任务目标责任书。主要内容包括三个方面:一是本月计划完成的任务;二是需要投入的人力、物力财力;三是确保掩工进度的措施。
做好调度工作。主要任务是掌握计划实际情况,协调配合关系。并采取措施排除施工中出现的各种矛盾,实现动态平衡,保证进度目标的实现。
抓好项目管理工作。质量、工期、成本、安全与文明施工都是施工项目管理的重要组成部分。彼此之间互相联系,叉互相制约。在施工计划实施过程中,哪方面出现问题,反过来都会影响施工进度。
(3)抢工项目施工过程中的进度和质量控制:
①进度控制:
加大资源投入,增加机械设备,加快物资材料的及时有效供应。
增加项目管理人员、施工班组采用三班工作制,局部区域在保证安全施工的前提下实施立体交叉作业;同时,根据具体情况,制定新的夜间施工措施。
加大周转材投入,为了缩短工期,加强组织措施管理:调整管理机构、增加管理及技术人员、加强施工班组管理力度、及时更换不合格或不适合的管理技术人员及施工班组人员、加大赶工宣传力度(实施进一步的劳动竞赛活动,确保在无安全和质量事故的前提下完成赶工过程)、实行新的奖励措施等。
持续收集项目进展数据,掌握赶工阶段项目计划的实施情况,将实际情况与进度计划进行对比,分析其差距和造成这些差距的原因,必要时采取有效地纠正或预防措施,使项目按照项目进度计划中预定的工期目标进行,防止延误工期。项目进度控制不仅要注意主要任务或关键路径上的任务的工期,也要注意一些本来次要的任务的进展,以防止次要任务拖延,影响主要任务和关键路径上的任务。
②质量控制:
推行精细化管理,细化施工过程管理,提前策划每个分项的施工方案、施工工艺、工艺标准、工艺流程、节点做法、质量标准,做到方案可行、工艺可用、标准完善、流程清晰、节点明确、质量合规;认真执行集团年度编制工艺标准,通过严格精细化管理,做出亮点、做出精品。
实现过程常态化管理,规范管理行为,明确过程管控的责任分工、职责权限、检查标准、检查内容、检查频次、问题整改、职责考核、责任追究,做到施工全过程每个环节事有人管、责有人担,通过常态化过程管控,实现一次成优,避免过程失控、时管时不管,造成返工浪费。
4、如何规范劳务资源建设,对准入的分包单位的考察按照什么标准,准入的关键标准是什么,目前是否有长期合作的分包队伍。
分包单位考察标准:
(1)质量技术是否满足设计要求,施工进度是否满足生产需求;
(2)是否对从业人员进行安全生产、文明施工教育培训和安全技术交底,特种作业人员需持证上岗,严格按生产标准施工,采取必要的安全防护措施,消除事故隐患。
(3)材料及机械使用是否符合公司规定;
(4)是否认真落实劳务人员实名制管理,确保农民工工资支付;
(5)是否有恶意讨薪、恶意投诉、越级上访、聚众闹事等行为。
分包单位准入标准:
(1)技术力量雄厚、施工经验丰富、自我管理过硬;
(2)自有资金充足、社会信誉良好、整体素质较高;
(3)具备法人资格、具有劳务资质及安许资质、分包价格合理;
长期合作的分包队伍:
(1)临沂博凯建筑工程有限公司
(2)青岛凤华谊建设有限公司
(3)临沂振邦劳务分包有限公司
(4)临沂路环建筑劳务有限公司
(5)临沂赢利建筑材料有限公司
(6)临沂拓元建筑劳务有限公司
(7)临沂振华劳务分包有限公司
等几十家。
5、项目部成立初期怎样开展项目策划?制定的项目管理策划,执行过程中如何纠偏?
执行集团公司和公司的各项管理制度,按照上级规定要求对承包的中标项目风险内容组织策划。主要包括项目的经营目标、工期目标、质量目标、创优目标、安全环保、文明工地、施工组织方案、拌合站建立、设计变更、材料试验、物资材料供应、材料设计使用数量、场地存储、物资消耗、设备配置;资金控制、成本控制、分包商的选用、合同管理、信用评价、项目风险控制、项目二次经营等内容,结合项目特点、重点、难点以及风险进行分析和评估,按照科学测算方法对项目经营实施事前筹划,从而降低项目风险,提高项目盈利水平的目的。
二、安全环保部
1、如何确保项目实现合同或公司制定的创优目标,过程中措施。(国家级奖项、观摩)
一是培育创优工程要有计划。针对本单位所承接的工程对象,认真梳理分析,对具备条件的工程,列入年度培育对象,进行重点培育,要有计划有目标,避免干一步看一步。
二是培育创优工程要有方案。对于列入培育计划的工程,要提前策划方案,明确创优工程定位、确定创优工程展示内容、细化创优工程工艺做法,确保创优工程一次成优。
三是培育创优工程要有激励。在每年度目标责任书明确对创优工程奖励金额,对创建市级、省级、国家级创优工地分别给予不同金额现金奖励。
四是培育创优工程要有创新。培育创优工程过程中,一定要有自己创新点,要做到让人看到后有收获,创新可以是技术创新、工艺创新、设备创新、管理创新。
五是培育创优工程要有切合。培育创优工程过程中,要分析工程所在地施工管理的短板、要迎合当地主管部门关注焦点、要切合用户的痛点去培育,要通过培育创优工程弥补施工管理的短板、化解主管部门的焦点、解决用户的痛点。
2、公司职能部门及项目部,在安全环保管理方面,近五年有哪些管理创新及优秀做法可以分享。
一是落实标准化精细化管理。公司推行精细化管理,明确现场安全环保施工标准,提高现场安全管理水平以及实现施工生产行为规范化,近两年分别编制《天元集团安全文明标准化图册》、《天元集团建筑工程施工资料管理标准》、《天元集团临时设施标准化图册》等安全文明标准化图册,其中重点明确定型化围挡、洗车机、喷淋、扬尘监测仪、智能化临时用电等设施设置要求,通过严格标准化管理,以期实现施工生产行为规范化、安全管理科学化、安全防护标准化、场容场貌秩序化。
二是改变工作思路。安全管理工作都必须要有新理念、新思想、新思路。近两年,为更好切合现场实际,符合大多数项目需求,每年年底,公司都征集各项目关于安全管理意见和建议,通过梳理和总结,形成来年管理思路和工作措施,同时结合本单位工程管理的实际情况,创新管理工作思路,避免主观主义、因循守旧,适时改变工程管理思路和方法,以适应当前发展趋势。
三是做好教育培训。严格落实工人进场三级教育和班前安全教育,做到教育有针对性,避免流于形式,走过场,对各种教育培训做好记录,安全管理部门建立晨查安全管理群,每日收集检查施工项目晨会开展情况,项目经理带头开展晨会活动,确保各级教育培训落实到位。
四是做好过程管控。做好安全管理就是要多看、多说、多转,通过不间断的反复提醒、教育来规范工人的行为;严格落实好项目领导带班检查制度,项目经理每周多次定期开展安全检查、巡查,带头讲安全、带头查安全、带头守安全;严格落实“全员安全责任制”和安全管理“一岗双责制”,明确全员安全管理职责,划分安全管理网格,形成全员齐抓共管的局面。
3、分包安全管理和考核制度。安全检查形式、检查频率。
(1)分包人应遵守工程建设安全生产有关管理规定,严格按生产标准施工,并随时接受业主、监理单位及甲方等安全检查人员依法实施的监督检查,采取必要的安全防护措施,消除事故隐患。
(2)分包人应遵守施工现场安全生产管理制度和劳动纪律,服从甲方的安全生产管理,不服从管理导致安全生产事故的,由分包人承担全部责任,由此给甲方造成的损失,甲方有权向分包人索赔。
(3)分包人劳务人员,须具有所从事工作三年以上的劳动经验。进场时必须及时如实向甲方填报人员的姓名、身份证号,严禁身体不符合上岗条件的人员上岗作业。
(4)分包人必须高度重视安全生产,加强对所属施工人员的安全教育与培训,牢固树立“安全第一、预防为主”的思想,对每个职工进行书面安全交底并签订安全承诺书。
(5)分包人人员进入现场,必须服从甲方管理,正确佩戴和使用劳动防护用品,必须戴安全帽,高空作业须系好安全带,不得穿拖鞋或赤膊作业,严禁违章指挥、违规作业和违反劳动纪律。
(6)分包人应接受甲方的安全监督检查,对检查出的问题和隐患,及时落实整改,并上报整改结果。
(7)分包人负责为从事本工程的作业人员办理意外伤害保险。
(8)分包人人员发生伤亡事故时,要采取措施防止事故扩大,保护事故现场,并立即报告甲方项目经理,杜绝瞒报、迟报现象。
(9)分包人负责己方施工作业人员的劳保用品的购买、发放及监督佩戴工作。
(10)特种作业人员需持证上岗,并定期接收复审。
(11)以上条款中要求有记录的皆应有记录并报甲方保存入档。
施工现场安全管理考核办法
(1)所有进场员工必须进行安全培训并做好记录,一人一档,合格后方可上岗。
(2)特种作业人员必须持证上岗。
(3)机械进场必须进行验收并做好记录,一机一档。
(4)进入施工现场正确佩戴防护用品,戴好安全帽,系好帽带,穿好马甲;高空作业人员系好安全带。
(5)现场动火作业需进行动火审批。
(6)施工损坏安全防护设施的原价赔偿。
(7)劳务作业班组积极配合参加项目部组织的安全活动,如晨会、安全培训、安全交底及签订安全承诺书、安全检查等。
(8)劳务作业班组必须配备自己的专职安全人员。
(9)对施工现场裸露土方要进行及时覆盖。
检查形式、频率
(1)综合大检查
公司每年至少组织4次全面排查,项目部每月组织一次。
(2)专项排查
专项排查主要包括:季节性排查、节假日排查、复工排查、政府及主管部门专项工作部署排查、事故类比排查等。
(3)日常检查
日常检查是指公司生产安全部和项目安全管理人员的经常性检查,主要对重点部位、关键环节的危险源重点巡查。
三、商务管理部:
(一)成本管理
1、项目的岗位设置及主要工作内容划分
项目的成本管理岗位主要有统计结算员、收发材料员、劳务分包管理员;
统计结算员主要负责对接甲方验收结算;办理施工过程中的变更、签证;配合公司进行标前经营、投标;编制施工预算进行成本分析等相关工作;
收发材料员主要负责现场材料的合同签订、验收和结算;根据施工情况控制周材、设备的进退场;定期进行材料询价、招标采购等相关工作;
劳务分包管理员主要负责施工现场劳务工人的考勤打卡等实名制管理;分包合同的谈判、签订、验收和结算;以及零工管理等相关工作。
2、项目目标责任书制定、考核兑现办法
(1)依据集团公司《工程项目目标管理实施办法》,结合公司实际情况制定了《工程项目目标管理实施细则》,约定了组织机构及职责、目标管理、风险抵押、考核兑现等四大项内容。
(2)工程开工后一个月内签订项目目标管理协议书,协议书内容约定了产值、利润、上交综合费用及税金、奖罚等指标。
(3)办理风险抵押。原则上为现金,经审定的未兑现项目所得经批准后可作抵押。
(4)实施与考核、兑现。相关部门对目标管理协议书的执行情况进行有效的监督、考核,并出具考核意见;工程结算完成后一个月内对项目工程盈亏情况、资金回收情况、综合费用上缴情况进行核算,并出具最终考核意见表;待工程达到约定的兑现条件(包括竣工资料归档完毕、工程款回收85%以上、竣工结算完成、成本费用及债权、债务入账)后,即可进行兑现。
3、自建场站的经验交流、注意事项
自建场地(水稳站、沥青站)尽量选择在市区外围,城区内建场站容易受扬尘治理、环保等相关政策影响停工;尽量结合施工合同办理环评手续,避免环保处罚;合理规划存料场地,留出一定的富余量,避免因原材料进场不及时耽误施工;厂棚尽量做到全封闭,喷淋、降尘设备安装齐全;
4、分包或班组化的管理结构,绿化、路缘石等
绿化因为我们集团有内部的园林绿化公司,都是内部单位施工;
路缘石一般采取专业分包的模式进行分包,以成品验收为最终的结算方式,可以减少材料的损耗、内转及现场看管费用;路沿石属于地材,尽量提前定做,厂家有时会受环保、“两会”期间控制炸药等相关因素停产。
5、供应链运营模式
我们集团今年刚成立了筑邦供应链公司,现在主要是在钢筋、沥青等主材方面提供服务,筑邦贸易联属于集团直管,现在的运营模式主要是各分公司提供采购计划,供应链公司加部分管理费给工地代购的。
6、参建项目类型、盈利情况,风险点
公司承揽的工程一般为市政和公路两大类工程,市政工程相比公路工程来说利润空间稍微大点,但随着近几年环保治理力度加大、甲方对工程的把控精准度越来越高,利润空间也已经不是很大了。
风险点主要集中业主履约能力差资金不到位、环保要求高、平行企业恶性竞争等;特别是部分存在隐性债务的平台公司,资金支付非常慢容易形成呆账。
7、商务管理方面,内控和创效的先进经验
公司对各部门业务流程进行梳理整合,编制了内部控制手册,作为建立、执行、评价和验证内部控制的依据。由监督部门每年至少对公司各部门、各工程项目开展一次内控评审,检查各部室、项目部内控流程的完整性、合理性,内控流程执行的有效性,进行综合评价,并提出合理化建议。
(二)招采管理(物资+分包)
1、主要流程节点间隔时长、全流程平均时限?
主要材料根据施工情况提前一至两个月进行招标采购,辅材每月进行一次系统询价;
主要流程节点:开标前一周发招标公告→开标→开标后三日内定中标单位;
全流程时限在十天左右。
2、是否二次或多次谈判?
会进行二次或多次谈判,一般在招标前我们会提前考察材料价格、生产厂家、供货周期等相关因素,在开标后会根据投标情况,将对材料价格、付款比例、付款方式等相关因素再进行谈判调整。
3、会强制性把哪些专业的哪些材料设备作为甲供材料?
我们集团内部有商砼公司、周材租赁公司、沥青拌合站项目、建材公司、机械项目,所以在施工过程中一般要求优先使用内部产品,除特殊情况外,严禁外租外购。
4、会将哪部分内容纳入集采,集采使用率是否达到预期?
我们公司的主要材料(钢筋、水泥、沥青、商砼等)采用公司直管的模式统一进行采购,其他辅材基本都纳入了集采,因为公司有成立的集采中心,截止2022年底,集采中心已将100多个大类、500多个小类的辅材纳入了集采的范围,通过集中采购、集中支付等手段使辅材价格降低25%左右。我们还定期组织询价,根据市场价格及时调整相关单价,使集采材料始终与市场价格保持一致。
四、人力资源部:
1、毕业生招聘有哪些有效做法?接收形式分为几种?
毕业生招聘方式采取校园招聘、社会招聘两种,其中校园招聘专场招聘会居多,校园专场招聘会更容易让大学生了解企业,也是更能聚集对企业有意向的学生进行全方位多角度解答问题,毕业生社会招聘多为在招聘网站公布招聘信息,吸引相关专业毕业生前来应聘。对于面试通过和公司试用期通过的毕业生,双方签订固定期限劳动合同缴纳五险一金。
2、公司在校企合作方面,有哪些有效做法?
校企合作,与学校建立就业见习基地,学校与企业达成协议接收相关专业学生来企业顶岗实习一年,毕业后根据个人意向及公司对学生的考核后签订合同,建立就业见习基地不仅缓解高校就业压力,同时也为企业招纳了优秀人才,更加强了公司和学校的合作交流。在学校建立定点班,比如公司在青岛理工大学临沂校区设置天元班,公司会为天元班提供经费举办一系列活动,定点班的设定不仅宣传了企业,也增加了学校和学生对企业的认可度和好感。
3、公司在市场化用工管理方面采取哪些有效方式?(招聘条件、考核退出、绩效薪酬)
用工管理方面,目前公司招聘以第一学历本科为主,持有一级建造师等含金量证书较高的人员可选择性招聘。考核方面为月度考核,根据岗位层级分类考核,主要以工作能力、创新能力、业绩表现、品德综合素质全方面评分,根据考核评分进行谈话、调岗。绩效薪酬统一采用线上,根据层级标准统一做工资,工资设置标准为岗位工资+加班工资+绩效工资,其中绩效工资与月季度考核挂钩,根据评分成绩划分0.8、1、1.2绩效工资系数。
4、项目建设过程中,人员配置是否进行动态调整?调整的依据以及标准有哪些?
项目建设方面人员调整,公司会根据项目工作量和人员需求进行基本调整,岗位职位调整主要与公司考核挂钩,对于工作不负责、不作为且考核评分低的人员进行先谈话后调岗。对于考核评分高,工作积极负责且考核成绩高的优先调配管理岗位,其次因项目地点不定,岗位调整前优先考虑家庭因素,项目离家远尽量调配其他项目等。
日程安排表
时 间 | 内 容 | 地点 | 备注 | |
六月二十八日 | 13:30 | 迎接 | G2高速临沂汪沟出口 | 于祥海李保强公衍财张志浩等迎接 |
13:50-14:30 | 观摩现场 | 临沂北外环沂蒙路立交 | 于祥海李保强公衍财张志浩袁中钦等迎接 | |
15:30-17:00 | 一、双方介绍参会人员; 二、观看天元路桥集团宣传片、中铁建工二公司宣传片; 三、天元路桥集团副总经理于祥海介绍路桥集团发展规划; 四、天元路桥集团副总经理朱鲁辉介绍路桥集团信息商务一体化应用; 五、各部门及领导深入交流并签署战略合作协议
| 启阳大厦 | 张海平于祥海朱鲁辉李保强公衍财张志浩王震 孙凯 王孝启 |
会议领导名单
姓 名 | 单位职务 | ||
中铁建工集团第二建设有限公司基础设施公司 | 王 一 | 党总支书记 | |
赵明炎 | 总经理 | ||
陈 雪 | 副总经理(分管生产) | ||
廉 会 | 副总经理(分管成本) | ||
樊 磊 | 副总经理(分管经营) | ||
邱 涛 | 商务管理部部长 | ||
赵健林 | 工程管理部部长 | ||
刘坤 | 经营主任 | ||
周东永 | 项目经理 | ||
天元路桥集团有限公司 | 张海平 | 天元建设集团有限公司总裁助理、 天元路桥集团总经理 | |
于祥海 | 天元路桥集团副总经理(分管经营) | ||
朱鲁辉 | 天元路桥集团副总经理(分管生产) | ||
李保强 | 天元路桥集团三公司总经理 | ||
公衍财 | 天元路桥集团三公司副总经理(分管成本) | ||
张志浩 | 天元路桥集团三公司副总经理(分管经营) | ||
王震 | 天元路桥集团试验检测中心主任 | ||
孙凯 | 天元路桥集团经营管理部经理 | ||
王孝启 | 天元路桥集团信息管理部经理 |